Die Entscheidung
Was soll beschlossen werden, von wem, bis wann? Ein Satz. Wer diesen Satz nicht formulieren kann, hat noch keine Vorlage.
Beratung & Business Analyse
Ein Vorhaben entscheidungsreif machen: Business Case und Vorlage.
Die meisten Vorlagen scheitern nicht an fehlenden Zahlen, sondern daran, dass die Annahmen dahinter nicht sichtbar sind. Ein Gremium entscheidet nicht über Ergebnisse, sondern über Annahmen.
ThemaBusiness Case und Beratung
Lesezeitca. 7 Minuten
Für wenFachbereich, Demand-Management, Auftraggeber
StandJuli 2026
Kurz gefasst
Eine Vorlage ist entscheidungsreif, wenn man ihr widersprechen kann.
Solange in einer Vorlage nur Ergebnisse stehen, kann ein Gremium sie glauben oder nicht glauben — aber nicht prüfen. Entscheidungsreif wird sie, wenn die Annahmen offen liegen, jede Annahme eine Quelle hat und erkennbar ist, welche Annahme das Ergebnis am stärksten bewegt.
Dazu gehört die unbequeme Option: was passiert, wenn man nichts tut. Eine Vorlage ohne Nulloption ist keine Entscheidungsvorlage, sondern ein Antrag.
Warum Zahlen allein nichts entscheiden.
In vielen Organisationen ist der Business Case ein Formular: Investition, laufende Kosten, erwarteter Nutzen, Amortisation. Die Zahlen sind sauber gerechnet, und trotzdem passiert nach der Vorlage nichts — oder es wird entschieden und ein halbes Jahr später wieder aufgerollt.
Der Grund ist meistens derselbe: Die Rechnung beruht auf Annahmen, die im Dokument nicht auftauchen. Wie viele Vorgänge pro Monat? Wie viel Zeit spart ein Vorgang? Wie hoch ist die Einführungsquote im ersten Jahr? Solange diese Größen unsichtbar bleiben, entscheidet das Gremium über eine Zahl, deren Zustandekommen es nicht beurteilen kann. Wenn später eine Annahme nicht eintritt, wirkt es wie ein Fehler statt wie ein bekanntes Risiko.
Die Gegenmaßnahme ist unspektakulär: Annahmen bekommen einen eigenen Abschnitt, jede mit Wert, Quelle und Bandbreite. Und es wird gezeigt, welche Annahme das Ergebnis kippt. Wenn eine einzige Größe darüber entscheidet, ob sich das Vorhaben lohnt, ist das die wichtigste Information der ganzen Vorlage.
Was in eine Vorlage gehört.
Sechs Bestandteile. In dieser Reihenfolge, weil die Entscheidung vorne stehen soll.
Optionen inklusive Nulloption
Mindestens zwei echte Wege plus „nichts tun". Die Nulloption ist keine Formalie: oft ist sie die teuerste Variante, und genau das macht die Entscheidung leicht.
Annahmen
Jede mit Wert, Quelle und Bandbreite. Geschätzte Werte werden als Schätzung gekennzeichnet — das schwächt die Vorlage nicht, es macht sie prüfbar.
Wirkung
Nutzen und Kosten je Option, auf denselben Annahmen gerechnet. Zusätzlich: was ist qualitativ, aber nicht rechenbar? Solche Effekte werden benannt, nicht in Zahlen gepresst.
Risiken und Aufwand
Umsetzungsrisiken mit Eintritt und Wirkung, Aufwand mit Bandbreite. Ein Aufwand ohne Bandbreite ist eine Behauptung.
Empfehlung
Eine klare Empfehlung mit Begründung. Wer sich hier nicht positioniert, verschiebt die Arbeit zurück ins Gremium — und dort fehlt die Detailkenntnis.
Die Nulloption ist das stärkste Argument.
Der Abschnitt, der am häufigsten fehlt und am meisten wirkt: Was passiert, wenn man nichts tut? Nicht als Drohung formuliert, sondern nachprüfbar. Nützliche Fragen dafür:
- Welche Kosten entstehen weiter, die durch das Vorhaben entfallen würden?
- Welche Fristen laufen ab — regulatorisch, vertraglich, oder weil ein System das Ende seiner Unterstützung erreicht?
- Welcher Aufwand steigt mit der Zeit, weil provisorische Lösungen weiter gepflegt werden müssen?
- Welche Entscheidung wird durch Warten teurer oder unmöglich?
- Was passiert, wenn ein Wettbewerber oder eine Aufsichtsbehörde vorher handelt?
- Wenn keine dieser Fragen eine belastbare Antwort hat, ist Warten möglicherweise die richtige Entscheidung. Auch das ist ein Ergebnis.
Von der Analyse zur Umsetzbarkeit.
Eine Vorlage, die nur betriebswirtschaftlich rechnet, geht meistens durch und scheitert danach an der Umsetzung. Deshalb gehört in jeden Business Case ein Abschnitt, den Fachbereiche gern auslassen: Was muss die Organisation können, damit der gerechnete Nutzen eintritt?
Konkret sind das drei Punkte. Erstens die Voraussetzungen — welche Systeme, Schnittstellen, Daten oder Freigaben müssen vorhanden sein? Zweitens die Beteiligten: wessen Arbeitsweise verändert sich, und wer hat dieser Veränderung zugestimmt? Drittens der Betrieb: wer betreibt das Ergebnis danach, mit welchem Aufwand?
Diese drei Punkte kosten wenige Absätze und verhindern die häufigste Enttäuschung: dass ein Vorhaben beschlossen wird, dessen Nutzen an einer Voraussetzung hängt, die niemand verantwortet.
Vier typische Fehler.
Nur eine Option
Eine Vorlage mit einem einzigen Vorschlag ist ein Antrag. Ein Gremium kann ihn annehmen oder ablehnen, aber nicht entscheiden.
Annahmen im Anhang
Wenn die Annahmen erst auf Seite zwölf stehen, werden sie nicht gelesen. Sie gehören nach vorn, weil sie der eigentliche Gegenstand der Entscheidung sind.
Scheingenauigkeit
„Einsparung 247.500 €" wirkt präziser als „Einsparung im mittleren sechsstelligen Bereich" — ist aber weniger ehrlich, wenn die Annahme dahinter eine Schätzung ist. Bandbreiten schaffen mehr Vertrauen als Kommastellen.
Keine Nachschau
Ohne vereinbarten Zeitpunkt, an dem geprüft wird, ob die Annahmen eingetroffen sind, lernt die Organisation nichts. Ein Satz in der Vorlage genügt: wann und von wem wird nachgeschaut.
Brauchen Sie eine tragfähige Entscheidungsgrundlage?
Beschreiben Sie mir das Vorhaben und die Frage, die entschieden werden soll. Sie erhalten eine Einschätzung, welche Annahmen belastbar gemacht werden müssen.
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