Wer ein Programm übernimmt, das aus dem Ruder läuft, hat ein Informationsproblem, kein Motivationsproblem. Die ersten Wochen entscheiden, ob daraus ein steuerbares Vorhaben wird.
Ein Programm in Schieflage braucht in den ersten Wochen keinen neuen Plan, sondern ein belastbares Bild der Lage. Der Reflex, sofort einen überarbeiteten Terminplan vorzulegen, erzeugt die zweite Zusage, die nicht gehalten wird — und kostet den Rest der Glaubwürdigkeit.
Die Reihenfolge, mit der ich arbeite: Woche eins Bestandsaufnahme, Woche zwei Abgleich von Zusagen und Realität, Woche drei die offenen Entscheidungen erzwingen, Woche vier ein neuer Plan, der auf Entscheidungen statt auf Hoffnungen beruht.
Programme in Schieflage zeigen fast immer die gleichen Symptome: Termine werden verschoben, Statusberichte werden vager, Beteiligte reden übereinander statt miteinander, und in Gremien wird über Details gesprochen, weil die großen Fragen unangenehm sind.
Die Ursachen darunter sind ebenfalls überschaubar und meistens vier: ein Umfang, der nie wirklich abgegrenzt wurde. Abhängigkeiten zu Beteiligten, die keine Zusage gegeben haben. Entscheidungen, die seit Wochen offen sind und die niemand einfordert. Und eine Berichtslinie, die Probleme auf dem Weg nach oben glättet.
Wer die Symptome behandelt — mehr Berichte, engere Takte, mehr Druck — verschlimmert die Lage, weil zusätzlicher Aufwand entsteht, ohne dass eine Ursache verschwindet. Die Arbeit der ersten Wochen besteht darin, von Symptomen auf Ursachen zu kommen und das schriftlich zu belegen.
Auf die Ampel schaue ich zuletzt. Drei andere Signale sind zuverlässiger, weil sie sich nicht beschönigen lassen.
Das erste: es gibt kein belastbares Gesamtbild. Jeder Teilstrang berichtet für sich, und niemand kann sagen, wo das Programm insgesamt steht. Wer den Gesamtstand erst rekonstruieren muss, steuert nicht — er verwaltet Einzelmeldungen. Solange dieses Bild fehlt, ist jede Aussage zum Endtermin geraten.
Das zweite: Entscheidungen werden vertagt. Dieselbe offene Frage steht im dritten Gremium wieder auf der Liste. Das ist kein Kapazitätsproblem, sondern ein Zuständigkeitsproblem — und es kostet mehr Zeit als jede technische Schwierigkeit, weil währenddessen alle weiterarbeiten, als wäre die Frage entschieden.
Das dritte: Abhängigkeiten sind ungeklärt. Zwei Bereiche warten aufeinander, ohne dass es irgendwo steht. Das fällt in der Regel erst auf, wenn zum Umplanen keine Zeit mehr ist. Deshalb frage ich in der Bestandsaufnahme jeden Beteiligten ausdrücklich, auf wen er gerade wartet und seit wann — die Antworten decken diese Lücken schneller auf als jeder Terminplan.
Die Reihenfolge ist der eigentliche Inhalt: verstehen, abgleichen, entscheiden, planen. Wer sie umdreht, produziert die nächste gerissene Zusage.
Einzelgespräche mit allen Rollen — Fachbereich, Entwicklung, Betrieb, Dienstleister, PMO. Jeweils dieselben Fragen: Was ist zugesagt? Was davon halten Sie für erreichbar? Was fehlt Ihnen? Worüber wird nicht gesprochen? In dieser Woche bewerte und entscheide ich nichts — ich höre zu und protokolliere. Wer in Woche eins bewertet, hört ab Woche zwei nichts mehr.
Alle Zusagen werden gesammelt: Termine, Umfänge, Ressourcen, Abhängigkeiten. Dann wird jede einzelne gegen eine Quelle geprüft. Für jede Zusage gibt es genau drei Zustände: belegt, unbelegt, widerlegt. Das Ergebnis ist meist unbequem und immer wertvoll — es ist die erste Liste im Programm, an der nicht gezweifelt wird.
Aus der Bestandsaufnahme entsteht eine Liste offener Entscheidungen, jede mit Handlungsoptionen, Konsequenzen und einer benannten entscheidungsbefugten Person. Diese Liste geht in ein Gremium mit einer klaren Botschaft: ohne diese Entscheidungen gibt es keinen belastbaren Termin. Das ist der unangenehmste und der wirksamste Schritt.
Erst jetzt entsteht ein Plan. Er beruht auf getroffenen Entscheidungen, bestätigten Abhängigkeiten und Aufwänden, die von denen kommen, die sie leisten. Alles, was nicht bestätigt ist, steht als Annahme mit Datum darin — sichtbar, nicht versteckt. Ein solcher Plan ist häufig unbequemer als der alte, aber er hält.
Die Bestandsaufnahme lebt von wenigen, immer gleichen Fragen. Immer gleich, damit die Antworten vergleichbar werden — die Widersprüche zwischen den Antworten sind der eigentliche Befund. Ich rechne mit etwa 45 Minuten je Gespräch:
Der Vorschlag, die Lage in einem großen Workshop zu klären, kommt in solchen Situationen zuverlässig. Er ist gut gemeint und in dieser Phase falsch. In einer Gruppe, in der bereits Misstrauen und Schuldzuweisungen im Raum sind, sagt niemand, was er wirklich sieht. Man erhält die offizielle Version — also genau das, was ohnehin schon in den Berichten steht.
Einzelgespräche liefern das Gegenteil: unterschiedliche Versionen desselben Sachverhalts. Diese Widersprüche sind der wertvollste Rohstoff der ersten Wochen, weil sie genau dort liegen, wo die Ursachen sitzen. Der Workshop hat später seinen Platz — wenn es um Optionen und Entscheidungen geht, nicht um die Lagebeschreibung.
Zur Vertraulichkeit sage ich in jedem Gespräch denselben Satz: Aussagen werden thematisch zusammengeführt, nicht namentlich. Daran halte ich mich auch dann, wenn eine Zuordnung verlangt wird. Wer die Bestandsaufnahme benutzt, um Personen zuzuordnen, verliert sofort jeden weiteren Zugang zu Informationen — und damit die Grundlage der eigenen Arbeit.
Die häufigste und teuerste Reaktion. Ein neuer Termin ohne neue Entscheidungsgrundlage ist derselbe Termin mit einem anderen Datum. Die richtige Antwort auf die Frage „wann wird es fertig?“ lautet in Woche eins: „Das kann ich in vier Wochen belastbar sagen — vorher wäre es geraten.“
Wöchentliche statt monatlicher Berichte erzeugen mehr Aufwand bei denen, die liefern sollen, und ändern an den Ursachen nichts. Verdichten kann sinnvoll sein — aber erst, wenn klar ist, welche Information tatsächlich fehlt.
Vor der Bestandsaufnahme ist nicht unterscheidbar, ob jemand nicht liefert oder nicht liefern kann, weil eine Entscheidung fehlt. Personelle Veränderungen zu Beginn kosten Wissen und schrecken genau die Leute ab, die offen reden würden.
Umfang zu reduzieren ist oft die richtige Maßnahme — aber als sichtbare Entscheidung mit Zustimmung, nicht als schleichende Auslassung. Stille Kürzungen fallen bei der Abnahme auf, und dann ist der Vertrauensschaden größer als der ursprüngliche Verzug.
Ich sage in diesen vier Fällen ab, und ich sage es lieber im ersten Gespräch als im dritten Monat. Ein Sanierungsmandat ohne diese Voraussetzungen endet damit, dass jemand die Verantwortung für eine Lage trägt, die er nicht ändern darf.
Wenn die Person, die mich beauftragt, die anstehenden Entscheidungen weder treffen noch verlässlich herbeiführen kann, fehlt der Hebel. Ich frage deshalb früh: Wer entscheidet über Umfang, Termin und Budget — namentlich? Und komme ich an diese Person heran?
Kommt das Mandat mit der Ursache im Gepäck — der Dienstleister sei schuld, das Team zu langsam, es brauche nur einen neuen Plan — dann ist kein Raum für eine Bestandsaufnahme. Ich soll dann eine vorhandene Meinung bestätigen, nicht die Lage klären.
Ein politisch gesetzter Termin ist normal und oft nachvollziehbar. Problematisch wird es, wenn er unverrückbar ist, bevor überhaupt jemand weiß, was noch offen ist. Dann ist das Ergebnis vorbestimmt und meine Rolle wäre, es zu beglaubigen.
Steuerung ohne Zugriff auf Umfang, Priorisierung und Besetzung ist ein Titel, keine Rolle. Ich kläre vor der Zusage, welche Entscheidungen ich selbst treffe, welche ich vorbereite und wer sie trifft. Diese Abgrenzung gehört schriftlich in die Beauftragung.
Der Erfolg der ersten dreißig Tage zeigt sich nicht an einem neuen Terminplan, sondern an drei Beobachtungen. Erstens: In Gremien wird über Entscheidungen gesprochen statt über Status. Zweitens: Die Beteiligten benennen Risiken, bevor sie eintreten, weil das Benennen keine Folgen mehr hat. Drittens: Wenn ich frage, was gerade der kritischste offene Punkt ist, bekomme ich von verschiedenen Personen dieselbe Antwort.
Der dritte Punkt ist der wichtigste. Ein Programm ist nicht in dem Moment steuerbar, in dem ein Plan existiert, sondern in dem Moment, in dem alle dasselbe Bild der Lage haben. Alles davor ist Verwaltung von Missverständnissen.
Beschreiben Sie mir die Ausgangslage, die Beteiligten und die vorgesehene Rolle. Sie erhalten eine offene Einschätzung, was in den ersten Wochen zu tun ist — und ob ich dafür der Richtige bin.
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